Wann beginnen Sie damit, ein Systemdenker zu werden? – Wissenschaft, Kulturen, Gesellschaften | ABC-Z

Der Titel ist natürlich provokativ und enthält mehrere Aspekte, die zum Stirnrunzeln Anlass geben. Zunächst der Begriff Systemdenker! Klingt ein bisschen wie Träumer oder gar Blender. Und überhaupt: was ist denn schon ein System und warum soll man es denken?

Systeme

In meinem letzten Blogbeitrag habe ich wieder einmal über Systems Thinking, einem meiner Steckenpferde, berichtet. Am Anfang war eigentlich der amerikanische Begriff Systems Thinking. Er entwickelte sich aus einer bestimmten Schule der Systemtheorie und soll heissen: in Systemen denken (und nicht „Systeme denken”). Aber was ist denn nun genau gemeint, mit in Systemen denken und was ist ein System?  

Das ist genau der wunde Punkt. Es gibt unzählige Systemdefinitionen und diese hängen von ebenso unzähligen Perspektiven ab, die das definierende Subjekt einnehmen kann. Mich interessiert vor allem, was um mich herum passiert und mich beeinflusst. Warum bin ich von Weltkonzernen abhängig, mit denen ich lieber nichts zu tun hätte? Warum muss ich heute mit Ärger rechnen, wenn ich eine bestimmte Aussage mache, die vor 50 Jahren problemlos gewesen wäre? Warum muss ich eine Regierung akzeptieren, die ich nicht gewählt habe? Warum nehme ich an Zeremonien teil, an die ich nicht glaube? Das hat alles mit Gesellschaft, Kultur, Mode und Konventionen zu tun und das sind für mich Systeme!

Ich werde hier ein paar typische Systemeigenschaften beleuchten, die ein Systemdenker meines Erachtens kennen muss. Dabei nehme ich teilweise die Perspektive der Synergetik ein.

Die tobende Brandung

Ein System reisst mich mit und meine Einflussmöglichkeiten sind ebenso gering, wie die aller anderen Systemteilnehmer. Ich könnte meinen Systembegriff auch an einer Metapher festmachen: ein reissender Fluss und ich in einem Schlauchboot mittendrin, ausgerüstet mit einem Paddel. Damit kann ich wenig ausrichten, allenfalls den gröbsten Felsblöcken ausweichen. Ein anderes Bild: hier in Süden Sri Lankas manifestiert sich die Kraft des Indischen Ozeans oft als wilde Brandung. Grosse Wellen entwickeln sich mit einer Frequenz von ungefähr 8 Sekunden vor der Küste, türmen sich im seichten Wasser hoch oder brechen tosend zusammen und rollen als dicke Gischt-Schwellen aus.

Das ist systemisch: jedes Wasserpaket (z.B. ein gedachtes Kügelchen von 1 cm Durchmesser, irgendwo mitten in der Brandung gedacht) wird von allen Seiten gedrängt, gestossen, gezerrt und gequetscht. Durch wen oder was? Durch die benachbarten Wasserpakete! Umgekehrt übt “unser” Wasserpaket seinerseits Kräfte auf die benachbarten Pakete aus. Es gibt kein Kraftzentrum, das auf alle die Wellen und Strudel relevanten Einfluss hat. In der Brandungsdynamik beobachten wir aber eine kooperative Bewegung. Ein Welle kann nur entstehen, wenn sich alle Wasserpakete auf einer breiten Front synchron bewegen. Alle gehen ungefähr zur selben Zeit hoch oder runter, bis die Welle bricht.

Die Grenzen der Handlung

Die Brandung “geschieht” am Strand. Wo hört sie auf? 20 Meter vor dem Strand, 50 Meter, einen Kilometer? Hat das, was an der Küste der Antarktis passiert noch relevanten Einfluss auf “unsere” Brandung hier? Bekanntlich haben Mond und Sonne ihren Einfluss, nicht gerade einen sehr wesentlichen, aber doch ein wenig. Und die sind 400’000 und 150’000’000 Kilometer entfernt! Bei der Metapher des reissenden Flusses hingegen, sind die Grenzen klarer. Rechts und links befinden sich Felsmauern, durch die sich der Fluss zwängt (und deshalb eben so wild ist). Die Strudel und Kräfte sind so gewaltig, dass geringe Einflüsse vernachlässigt werden können. Alles passiert zwischen den Felswänden, den im Flussbett eingestreuten Felsblöcken und dem Grund. Während der Wind ein wesentlicher Mitgestalter der Brandung ist, hat er bei einem reissenden Gebirgsfluss nichts auszurichten.

Das ist systemisch: Die Grenzen sind situationsabhängig, manchmal subtil, manchmal hart und manchmal nicht so recht auszumachen. Wir müssen immer mit Einflüssen rechnen, die wir unserem System gar nicht zugerechnet hätten.

Mach doch mal was ganz anderes!

Prinzipiell kann mir alles passieren. Ich kann noch heute angezeigt oder erschossen werden, aber auch unverhofft zu einer Million Franken kommen. Und das durch Personen, die ich zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht kenne. Grundsätzlich sind Einflussmöglichkeiten von jeder Person auf jede andere Person zu jeder Zeit gegeben. Aber selbstverständlich hängt nicht alles mit allem zusammen. Das wäre zu banal. Meistens ist ein Teilchen – ein Wasserpaket in der Brandung oder ein Mensch in seinem Leben – in eine Art “Trott”, oder neudeutsch Groove, eingebunden und wird periodisch durch dieselben Einflüsse gesteuert. Dennoch kann anscheinend plötzlich etwas passieren, das alles ändert. Z.B. kann ein Tsunami die Brandung vollständig zum Erliegen bringen und ein neues Regime darüber stülpen.

Solche Vorgänge beobachten Sie z.B. in der Kleider- oder Accessoiremode ständig! Alle liefen sie mit Ledermappen herum, bis einer mit einem kleinen Köfferchen ins Büro kam. Plötzlich gehörte es für Manager – oder hiessen die damals noch “Generaldirektoren”? – zum guten Ton, einen Aktenkoffer zu haben. Das ging so, bis einer lässig mit einem Rucksack daher kam. Heute haben fast alle, vom Lehrling bis zum CEO, einen Rucksack. What’s next?

Das ist systemisch: Meistens herrscht eine kooperative Dynamik. Alle spielen ihre Rolle. Alltagstrott halt. Dann entsteht irgendwo im System eine Störung: jemand weigert sich, die in ihn gesetzten Erwartungen zu erfüllen. Er findet, andersrum sei es besser. Zuerst wird ihm auf die Finger geklopft: das System versucht, sich gegen die Störung zu wehren. Das sieht man z.B. im politischen Alltag. 1968 wehrten sich die Studenten gegen den Alltagstrott der Nachkriegszeit. Das Establishment versuchte, die Studenten zum Schweigen zu bringen. Der Funken der Revolution sprang auch auf nicht-studentische Kreise über. Der Protest nahm zu, die Gegenbewegung ebenfalls. Die Störung war jedoch so gross, dass sie nicht zum Erliegen kam und das ganze System erfasste. Heute lebt man anders als vor 1968 und das ist zur Selbstverständlichkeit geworden. Das Gesellschaftssystem ist durch die damalige Störung gekippt und hat sich neu organisiert. Man nennt das in der Systemtheorie “Selbstorganisation durch Fluktuationen”.

Selbstorganisation: das System macht es!

Wenn eine Fluktuation das gesamte System erfasst hat, dann muss es sich neu organisieren. Niemand sagt, wie das geht. Es stellt sich eben eine neue Mode ein. In der Systemtheorie spricht man nicht nur im Zusammenhang mit Kleidern und Accessoires von Mode. Eine Systemmode ist eine (zeitlich begrenzte) Gangart des Systems. Zwischen 1968 und 1990 war eher soziale Politik Mode. Gemeinschaftssinn, Solidarität, Zusammenhalt waren wichtig, obwohl die 1968er-Revolution den Begriff des Individualismus geprägt hat. Zwischen 1990 und 2010 bildete diese Antinomie der Nährboden für einen neuen Kipppunkt, diesmal mit weniger Getöse, sondern an den Biertischen und später in entsprechenden Blasen der Social Media Kanäle. Auch so können Fluktuationen durchdringen und das gesamte System neu organisieren

Das ist systemisch: Eine starke Fluktuation ergreift das gesamte System, das sich daraufhin neu organisiert, um dem Druck auszuweichen. Das System organisiert sich selber und automatisch. Es gibt keine Subjekte, die diese Umorganisation befehlen oder durchführen. Es liegt auch nicht im Einflussbereich einzelner Individuen, den Umbruch zu verhindern oder zu beeinflussen. Es ist so ähnlich, wie das Drehen eines grossen Eisbergs. Niemand kann es verhindern, wenn es soweit ist und niemand kann steuern, wie er neu im Wasser zu liegen kommt.

Alles braucht seine Zeit

Wir waren in einem Heissluftballon auf einer wunderschönen Fahrt, noch nicht sehr hoch. Der Pilot feuerte, was das Zeugs hielt, aber nichts geschah. Erst jetzt realisierte ich, dass der relativ starke Wind uns Richtung eines Waldes trieb, und ich wunderte mich, warum der Pilot nichts unternahm. Wir werden unweigerlich mit den Kronen der höchsten Bäume kollidieren. Ich fürchtete um meine Unversehrtheit. Doch dann, ein paar Meter vor den gefährlichen Baumkronen, stiegt der Ballon und fuhr in sicherem Abstand sanft über den Wald. Wie konnte er das wissen? Erst später wurde mir klar, dass ein Heissluftballon mit etlicher Verzögerung reagiert. Will der Pilot steigen, so muss er Minuten vorher feuern. Danach kann er den Brenner wieder ausschalten und ruhig die Reaktion abwarten.

Alles braucht eben Zeit! Im Zusammenhang mit systemischem Denken gibt es ein wichtiges Lernspiel – “Bierspiel” genannt – das meiner Meinung nach alle Menschen mindestens einmal im Leben gespielt haben müssen. Sie haben die Rolle eines Händlers. Auf der einen Seite haben Sie ihre Kunden, die bestellen, auf der anderen Seite haben Sie ihre Zulieferer, bei denen Sie bestellen müssen. Sie sollten grosse Lagerbeständen ebenso verhindern, wie leere Lager. Aber den Kunden nicht bedienen zu können, ist schlimmer, als grosse Lagerbestände. Und in dieser Runde bestellt der Kunde, aber Sie sitzen auf leeren Bestände. Also bestellen Sie! Wenn in der nächsten Runde nichts kommt, bestellen Sie noch mehr! Und wenn dann immer noch nichts kommt, bestellen Sie astronomisch viel! Und dann plötzlich kommt alles, was Sie gesamthaft bestellt haben und Sie ertrinken in der Warenschwemme. Sie hatten die Verzögerungen nicht im Griff.

Das ist systemisch: alles braucht Zeit, sogar die Wahrnehmung. Der Bremsweg eines Autos hängt eben nicht nur von der Geschwindigkeit und der Reibung ab, sondern vor allem von drei Komponenten: Ihrer Wahrnehmungszeit, Ihrer Entscheidungszeit und Ihrer Reaktionszeit. Zuerst müssen Sie überhaupt wahrnehmen, dass da ein Kind auf die Strasse springt. Dann fragen Sie sich: “Was soll ich tun?” und entscheiden: bremsen! Und dann müssen Ihre Füsse den Befehl noch umsetzen. Das braucht Zeit. Viel Zeit!

Jede Wirkung ist auch Ursache ihrer selbst

Das ist eine der grundlegendsten Tatsachen, die Systemdenker immer präsent haben: lineare Ursache-Wirkungsketten gibt es nicht, sondern immer nur Kreisläufe, sogenannte Feedback Loops.

Nehmen Sie an, Sie möchten in ein Geschäft investieren. Die Investition besteht darin, gewisse Maschinen und Anlagen zu installieren, mit denen Sie dann Ihr Geschäft betreiben können. Sie beauftragen z.B. einen Anlagenbauer, der Ihnen eine Offerte vorlegt: gegen einen Pauschalbetrag wird er die gewünschten Anlagen und Installationen bis zum Tag X abgeschlossen haben. Der Anlagenbauer rechnet seinen Aufwand aus und addiert eine gewisse Marge, die er für angemessen hält (oder vereinbart ist). Er rechnet also damit, bis zum Tag X einen bestimmten Gewinn erwirtschaftet zu haben und Sie erwarten, ab dem Tag X einen gewissen Gewinn aus ihrem Geschäft schöpfen zu können. Der Anlagenbauer wird während des ganzen Projekts auf seine Marge achten und wenn nötig margenstützende Massnahmen ergreifen, wie z.B. nur das allernötigste zu machen. Das ist insbesondere dann erforderlich, wenn Sie irgendwelche Sonderwünsche anbringen, die Sie für selbstverständlich halten, während sie für den Anlagenbauer Änderungen im Lieferumfang bedeuten. Dadurch wird er in Verzug geraten so, dass Sie fürchten, am Tag X nicht starten zu können. Nach Ihrer Rechnung werden Sie an jedem Tag, an dem Sie nicht produzieren können, einen bestimmten Verlust einfahren, weshalb Sie den Lieferanten unter Druck setzen. Dieser muss vielleicht seine margenstützenden Massnahmen aufgeben und zusätzliche Ressourcen in das Projekt stecken, was sich wiederum negativ auf die Marge auswirkt. Wir können das grafisch vielleicht so darstellen:

Margenstützende Massnahmen zu ergreifen, ist ein Managemententscheid. Der Manager meint, damit etwas sehr Schlaues gemacht zu haben und freut sich auf das Lob der Shareholders. Je mehr margenstützende Massnahmen, desto weniger Zusatzaufgaben werden übernommen, d.h. desto minimaler werden die nötigsten Aufgaben erledigt. Diese “je mehr … desto weniger” nennt man “negative Polarität”. Ich habe diese Beziehung durch rote Pfeile dargestellt, während “je mehr … desto mehr” durch graue Pfeile dargestellt ist. Je mehr Zusatzaufgaben übernommen werden, desto weniger droht ein Terminverzug. Je mehr ein Terminverzug droht, desto weniger Gewinn antizipiert der Kunde. Je weniger Gewinn er sich ausrechnen kann, desto mehr Druck macht er auf den Lieferanten. Je mehr Druck der Lieferant hat, desto mehr Resourcen wird er einsetzen und desto kleiner wird seine Marge ausfallen, was ihn wiederum zu margenstützenden Massnahmen zwingt! (Das Beispiel stammt aus meinem Buch Projektdynamik )

So ist also die Wirkung der Ursache “margenstützende Massnahmen” zu ihrer eigenen Ursache geworden und beeinflusst sich selbst. Nichts bleibt ohne Auswirkungen!

Das ist systemisch: Da wir hier eine gerade Anzahl an Pfeilen mit negativer Polarität haben, ist der Kreis aufschaukelnd. D.h. margenstützende Massnahmen erzeugen weitere margenstützende Massnahmen, Druck erzeugt noch mehr Druck, Terminverzögerungen nehmen zu und die Marge fällt immer mehr. Jede Ursache wirkt in einem Ursachen-Wirkungskreis (Feedback Loop) auf sich selbst zurück. Was immer Sie tun: es wird Sie früher oder später einholen, entweder aufschaukelnd oder bremsend in Ihrem Tun.

Welche Relevanz hat System Thinking?

Das Diagramm mit dem Ursache-Wirkungskreis nennt man übrigens Causal Loop Diagram (CLD). Es ist eines der mächtigsten Werkzeuge des Systemdenkers, weil damit sehr gut dargestellt werden kann, wie ein System tickt.

Meine Blogartikel schreibe ich jeweils ohne jegliche KI-Hilfe selbst. Ich möchte meine Gedanken in meinen Worten und in meinem Stil formulieren. Für eine umfassendere Recherche nutze ich aber gerne KI-Tools. Insbesondere war ich zu den Themen “System Thinking” und “System Dynamics”, die ich seit 25 Jahren mehr oder weniger intensiv studiere, nicht sicher, ob sie noch zeitgemäss sind und habe eine KI angewiesen, sich speziell im Hinblick auf aktuelle Relevanz und neuere Trends umzusehen. Die Resultate zeigen, dass diese Themen und Methoden gerade in den letzten Jahren an Aktualität zugenommen haben. Ich habe hier ein paar Findings der KI zusammengestellt:

• Heute erlebt Systems Thinking eine zunehmende Relevanz und Akzeptanz, getrieben einerseits durch Polykrisen (Covid, Klimawandel, politische Instabilitäten, etc.), andererseits durch neue, zugängliche Software-Tools und KI, die es Entscheidungsträgern erleichtern, komplexe Zusammenhänge visuell zu erfassen. Siehe z.B: From Text to Map: A System Dynamics Bot for Constructing Causal Loop Diagrams (Februar 2024) von Niyousha Hosseinichimeh, Aritra Majumdar, Ross Williams und Navid Ghaffarzadegan.
• Die britische Regierung (Cabinet Office) nutzt Systems Thinking, um durch Causal Loop Diagrams das Engagement von Verwaltungsbeamten zu erhöhen. Im Jahr 2021 wurde ein Toolkit for Officers entwickelt. (siehe John Morecroft, Reflections on System Dynamics in 2025: The Times They Are A-Changin’, Seite 14, Abschnitt Living With System Dynamics – from Crystal Blue Skies at MIT to North London and Somerset.
• In Bridging the Unavoidable A Priori: A Framework for Comparative Causal Modeling (Juli 2025) zeigen Peter S. Hovmand, Kari O’Donnell, Callie Ogland-Hand, Brian Biroscak, Douglas D. Gunzler, wie Systems Thinking als messbare kognitive Fähigkeit z.B. mit Teamleistung zusammenhängt. Die Studie verwendet die Systems Thinking Scale Revised (STSR) von Davis und Stroink (2016). STSR wird genutzt, um die latente Struktur von Systemdenken zu etablieren.   
• Wie wichtig die Polarität der Pfeile in CLD sind, zeigt die Forschungsarbeit über AI und Machine Learning: Limitations of the deep learning framework become apparent when it is applied to data that are generated by complex socio-technical systems characterized by feedback loops and temporal dynamics (Mai 2024) von D. Martin und D. Kinney. Sie schreiben: