Die mit Sora, BTS, Microdramen und einem neuen BBC-Chef | ABC-Z
Welcher KI-Traum ist gerade unsanft mit der Wirklichkeit kollidiert?
Die Idee, dass generative KI plus große Studio-IP fast automatisch ein neues Entertainment-Modell hervorbringen. Was ist passiert? OpenAI macht das Text-zu-Video-Modell Sora dicht, der groß erzählte Disney-Deal ist damit ebenfalls Geschichte. Dabei klang das einmal nach perfekter Silicon-Valley-Formel. Rund eine Milliarde Dollar Investition, mehr als 200 Disney-Figuren, KI-generierte Videos für die Plattform der Zukunft. Ich hatte im Dezember hierzu an dieser Stelle kommentiert, der Deal sei geeignet, „Sora von einer nerdigen Tech-Demo zum Mainstream-Produkt für Entertainment zu machen“. Am Ende bleibt davon wohl nichts übrig. Eine denkbar schlechte Starthilfe für den neuen Disney-CEO Josh d’Amaro, der jetzt Wall Street-Fantasien zurückrufen muss.
Die nüchternste Erklärung für OpenAIs Entscheidung ist: Sora war spektakulär, aber zu teuer. Reuters, Axios und das Wall Street Journal berichten übereinstimmend, dass die Rechenlast enorm war und das Unternehmen seine Mittel lieber dort einsetzt, wo schneller Umsatz und klarerer Kundennutzen winken, nämlich bei Coding, Enterprise-Produkten, Agents und Robotics. OpenAI will Ende des Jahres an die Börse, da kann und will man sich das schöne Video-Schaufenster als Luxusbaustelle wohl nicht mehr leisten. Dazu kommt das zweite, noch unangenehmere Problem. KI-Video ist nicht nur teuer, sondern bekanntermaßen auch heikel. Deepfakes, Copyright-Fragen, Missbrauch, Moderationsaufwand.
Wenn selbst Disney – mutmaßlich mit Heerscharen von Anwälten – als weltweit wohl vorsichtigster IP-Verwalter daraus am Ende kein belastbares Geschäft mit OpenAI formen konnte, dann verheißt das wohl nichts Gutes für dieses Modell. Es ist ein Hinweis darauf, wie groß die Lücke zwischen Demo-Magie und echtem Mediengeschäft noch immer ist. Meine Spekulation wäre deshalb folgende: Hier implodiert womöglich ein ganzer Hype-Case. Nämlich der Glaube, dass KI-Video automatisch zum nächsten Consumer-Entertainment-Massenmarkt wird. Für andere kapital- und rechenintensive KI-Videomodelle wie Googles Veo, Runway oder auch Adobe Firefly Video ist das jedenfalls kein beruhigendes Signal. Sie müssen nun beweisen, dass sie mehr können als virale Clips produzieren und Branchenpanels begeistern. Sie brauchen kontrollierbare Kosten, saubere Rechteketten und einen Weg zu echten Erlösen. Sonst endet auch dort die große Zukunftserzählung schnell. Dies gesagt: KI-Video ist damit natürlich nicht tot. Aber die Idee, daraus im Handumdrehen das nächste große Entertainment-Endkunden-Geschäft zu zimmern, liegt gerade ziemlich sichtbar unter den Trümmern von Sora. Die Zukunft liegt m.E. ohnehin weniger im großen Consumer-Hype als im professionellen Einsatz. In Werbung, Previsualisierung, VFX und Produktionsprozessen, wo Effizienz am Ende zählt. Wir werden sehen.
Was zeigt gerade ziemlich eindrucksvoll, dass Netflix mehr sein will als On-Demand?
Das große BTS-Comeback am vergangenen Samstag. Das Konzert aus Seouls Gwanghwamun Square lief live in rund 190 Ländern, erreichte laut Netflix 18,4 Millionen Zuschauer weltweit (live und 24h-zeitversetzt), schaffte es in die Wochen-Top-10 von 80 Ländern und auf Platz 1 in 24 Ländern. Wenn ein Event in 80 Ländern chartet und nur ein einzelner Heimatmarkt daneben steht, dann dürfte der internationale Anteil sehr groß gewesen sein (Netflix weißt hierfür allerdings keine Zahlen aus). Für BTS war es die erste große Vollgruppen-Show seit mehr als drei Jahren, ein grandioses Comeback des globalen K-Pop-Phänomens. Für Netflix war es der erneute Beweis, dass Live auf der Plattform global durchschlagen kann. Es hatte schon vor dem Event sehr klar signalisiert, dass BTS auch ein Testlauf für weitere Live-Formate in Südkorea und Asien sein soll. Das passt ins größere Bild. NFL an Weihnachten, der unsägliche Tyson-Paul-Kampf, Netflix baut sich Stück für Stück kein klassisches lineares Ersatzprogramm, sondern ein Portfolio aus weltweiten Gleichzeitigkeitserlebnissen. BTS war nun das bislang vielleicht sauberste Beispiel dafür, wie Popkultur, Fandom und Plattformstrategie zusammenfallen können.
Der strategische Unterschied zu Prime Video und Disney+ ist dabei spannend. Prime Video ist im Live-Geschäft bislang vor allem eine Sportmaschine. Thursday Night Football legte 2025 laut Reuters nochmals um elf Prozent zu, Anfang 2026 meldete Reuters dann sogar ein Plus von 16 Prozent auf 15,33 Millionen Zuschauer im Schnitt. Das ist stark, aber eben klassisch. Sport liefert Reichweite, Werbegeld und Bindung. Disney denkt Live ebenfalls stark vom Sport her, nur noch systemischer. Das neue ESPN-Streamingangebot ist die große Wette, mit der Disney tausende Live-Events direkt ins eigene Streaming-Ökosystem zieht. Auch hier geht es um Größe, Gewohnheit und Bundle-Logik. Netflix dagegen besetzt gerade etwas anderes. Nicht den verlässlichen Dauerstrom an Live-Sport, sondern die kulturellen Ausnahmezustände, über die alle gleichzeitig sprechen. Genau deshalb war BTS für Netflix womöglich wichtiger als mancher Serienstart. Es nutzt Live, um sich als Ort der globalen Popkultur-Momente zu inszenieren. Nicht immer. Aber genau dann, wenn Zuschauen wieder ein kollektiver Akt wird. Und das ist strategisch womöglich wertvoller als jede weitere austauschbare On-Demand-Premiere eines teuren Films, den man nach einmal anschauen sofort wieder vergisst.
Welches deutsche Kreativunternehmen hat es wirklich bis nach Hollywood geschafft und wird dort nun von der eigenen Konzernmutter abgewickelt?
Pixomondo. 2001 gegründet, mit deutschen Wurzeln, zunächst eher im 3D-, Design- und Corporate-Bereich unterwegs, dann Stück für Stück hinauf in die internationale VFX-Königsklasse. Spätestens mit Martin Scorseses „Hugo“ (2011) war klar, dass dieses Studio nicht mehr nur ein ambitionierter Außenseiter war. Mit „Game of Thrones“ wurde Pixomondo dann endgültig zu einer Marke, die in Hollywood jeder kannte. Pixomondo war eines der Studios, die Westeros fliegen, brennen und größer wirken ließen, als Fernsehen eigentlich aussehen dürfte. Oscar, Emmys, globale Standorte, große Franchises, später dann auch noch Virtual Production. Das war eine jener seltenen Geschichten, bei denen man aus Deutschland heraus einmal nicht hinterherlief, sondern ziemlich weit vorne mitspielte. Aus dem Gründerunternehmen wurde ein globales Netzwerk. Aus klassischem VFX wurde irgendwann auch Previs, Visualization und Virtual Production. 2018 stieg Private Equity ein, 2022 übernahm Sony. Von außen sah das wie der ganz große Ritterschlag aus. Wenn ein Weltkonzern wie Sony zugreift, muss das ja die Bestätigung sein, dass hier etwas Substanzielles entstanden ist. War es auch. Nur heißt Bestätigung im Mediengeschäft leider nicht automatisch Bestandsschutz.
Eigentlich müsste man doch meinen: Wer an den größten Stoffen der Welt arbeitet, technologisch vorne mitmischt und sich ständig neu erfindet, der müsste doch auf der sicheren Seite sein. Ist er aber nicht. Weil in diesem Markt kreative Exzellenz und ökonomische Sicherheit zwei völlig verschiedene Dinge sind. Studios können preisgekrönt sein und trotzdem unter Druck geraten. Sie können bei Prestigeprojekten mitspielen und am Ende dennoch an Margen, Förderlogiken, Auslastung oder Konzernentscheidungen scheitern. Pixomondo ist deshalb die Geschichte eines sehr guten Studios in einem strukturell unangenehmen Geschäft. Dass Sony die Marke nun offenbar schrittweise abwickeln und Kompetenzen stärker bei Imageworks, seinem hauseigenen VFX- und Animationsstudio bündeln will, ist betriebswirtschaftlich nachvollziehbar und kulturell trotzdem unerquicklich. Denn damit verschwindet ein Name, der einmal für unternehmerischen Ehrgeiz, internationale Anschlussfähigkeit und technologischen Hunger aus unserem Heimatland stand. Pixomondo hat es tatsächlich von Deutschland bis nach Hollywood geschafft. Und dort gelernt, dass man in der Konzernlogik selbst als Erfolgsfall am Ende nur eine Einheit ist, die sich zusammenlegen lässt. Es ist irgendwie alles sehr traurig, gleichwohl der Lauf der Dinge.
Was sagt es über die BBC aus, wenn sie ihren neuen Generaldirektor ausgerechnet bei Google findet?
Die Fakten zuerst. Matt Brittin, zuletzt einer der wichtigsten Europa-Manager von Google, wird neuer Director-General der BBC. Brittin tritt damit den vermutlich härtesten Job im Showbiz an. Den eines BBC-Chefs in einem Moment, in dem an dieser Institution zugleich finanziell, politisch, publizistisch und technologisch gezerrt wird. Der Guardian hat die Agenda seines Postens sehr präzise beschrieben. Und sie liest sich nicht wie ein normaler CEO-Job. Er muss sofort in die Verhandlungen über die Zukunft der Royal Charter – das ist für die BBC ungefähr das, was bei ARD und ZDF der institutionelle Auftrag plus die staatsvertraglichen Spielregeln sind – und damit indirekt über die künftige Finanzierung der BBC hinein. Er übernimmt ein Unternehmen, das bereits ein Sparprogramm von zehn Prozent über die Abteilungen hinweg angekündigt hat, also Hunderte Millionen einsparen muss. Er braucht schnell ein belastbares Führungsteam, darunter einen neuen Kopf für BBC News. Er muss mit der Trump-Klage gegen die BBC umgehen. Und parallel dazu braucht die BBC eine Antwort auf YouTube, Kurzvideo und die Verschiebung der Mediennutzung weg vom klassischen Rundfunk.
Sein Vorteil liegt auf der Hand. Die BBC sucht keinen weiteren Bewahrer des Gestern, sondern offenbar jemanden, der die Logik der neuen Medienwelt versteht. Einer, der weiß, wie Plattformen Reichweite organisieren, wie Nutzerverhalten sich verschiebt, wie Produkte digital wachsen. Unterstützer trauen ihm außerdem zu, Regierungskontakte zu managen, die digitale Transformation voranzutreiben und dem Haus in einer Phase der Kosten- und Strukturdebatten eine neue Richtung zu geben. Aber natürlich ist da auch die andere Seite. Brittin bringt keine Broadcasting-Erfahrung mit, schon gar keine tief verankerte redaktionelle Biografie. Das ist bei der BBC kein Nebendetail. Dieses Haus lebt von Urteilsfähigkeit unter Dauerbeschuss. Von Entscheidungen in politischen Grauzonen. Von Glaubwürdigkeit in Krisen. Von dem Instinkt, wann man redaktionell standhalten muss und wann ein Fehler das ganze System beschädigt.
Der Guardian zitiert intern sehr klar die Sorge, dass der Kulturschock erheblich sein könnte. Hinzu kommt die größere symbolische Ebene. Die BBC ringt gerade selbst um ihre Unabhängigkeit und will politische Einflussmöglichkeiten auf ihre Governance zurückdrängen. Und nun also Brittin. Die BBC glaubt offenbar, dass ihr Überlebenskampf auch ein Kampf um Produkt, Technologie, Auffindbarkeit und Relevanz in einer Plattformwelt ist. Genau darin liegt wohl die Chance sowie das Risiko dieser Ernennung. Eine BBC ist mehr als ein Produkt. Sie ist Institution, Nachrichtenhaus und kulturelles Nervensystem des Landes. Wer von Google kommt, versteht womöglich besser, wie Reichweite heute entsteht. Aber noch nicht automatisch, wie man öffentliche Relevanz verteidigt. Die Berufung kann also visionär sein. Sie könnte aber auch der Augenblick sein, in dem eine Institution beginnt, sich nach den Regeln der Plattformen zu erklären, statt nach ihrem eigenen Auftrag.
Und wo lohnt mal wieder ein aktualisierter Blick?
Schon im vergangenen Sommer hatte ich Microdramas hier als Chance für deutsche Produzenten beschrieben. Inzwischen folgen meiner These die ersten Produktionen. Aber der Reihe nach. Wo steht das Genre? Bei der Content India 2026 war der Tenor eindeutig. Vertical Storytelling und Microdramas sind kein Nischentrend mehr, sondern ein ernst zu nehmendes Content- und Geschäftsmodell. Nach China, wo der Microdrama-Markt laut Branchenschätzungen inzwischen sogar größer sein soll als das Kino-Boxoffice, richtet sich der Blick nun auf Indien als nächsten Produktions- und Wachstumsmarkt. Und Deutschland? Zieht plötzlich nach. Constantin Entertainment hat bereits Ende Februar angekündigt, verstärkt auf Vertical Dramas zu setzen und für die internationale Shortform-Plattform Crisp Momentum zwei Formate mit jeweils 60 Folgen produziert. Nun folgt auch Banijay Germany. Es erweitert sein Portfolio um Microdrama, ein erstes New-Adult-Projekt mit 28 Folgen ist bereits produziert. Reichweite und Distribution werden von Anfang an mitgedacht.
Deshalb könnte 2026 tatsächlich das Jahr werden, in dem Microdramas in Deutschland den Durchbruch schaffen. Nicht nur auf spezialisierten Plattformen, sondern auch als Werkzeug für Werbungtreibende. Ein frühes Beispiel ist #BEZAMMELT, die von Scholz & Friends für die Sparkasse entwickelte Social-Media-Serie. Sie zeigt, wohin die Reise gehen könnte. Markenkommunikation, die nicht mehr wie Werbung aussehen will, sondern wie Unterhaltung. Ein weiteres Beispiel ist die vom Karriereportal Superheldin entwickelte Serie „Liebe, Lunch & Lügen“, seit heute auf Instagram @dramatogo_superheldin abrufbar, die das Genre als Employer-Branding-Tool einsetzt (der Transparenz halber: An Superheldin bin ich beteiligt). Noch ist in diesem Markt viel Euphorie und manches klingt größer, als es vielleicht schon ist. Aber wenn China das Geschäftsmodell vorgemacht hat, Indien nun skaliert und in Deutschland mit Constantin, Banijay und ersten Werbecases gleich mehrere Signale gleichzeitig auftauchen, dann spricht einiges dafür, dass 2026 auch hierzulande tatsächlich das Jahr des Microdramas werden kann. Und somit vielleicht bald einfach eine neue Normalität des mobilen Erzählens auch in unserem Kulturkreis wird.
